Die Arbeitswelt der Zukunft

Oder anders gefragt: Was ist Future Work?

Future Work, oder die Arbeitswelt der Zukunft, ist eine aus einem Megatrend resultierende Aufgabe, die sowohl die Wirtschaft wie auch die sie umgebende Gesellschaft berührt.

Der Begriff „Megatrend“ wurde 1982 vom US-amerikanischen Futurologen John Naisbitt geprägt.[1]
Der studierte Politologe John Naisbitt, der auch den Begriff „Globalisierung“ bekannt machte, ist einer der bekanntesten Trend- und Zukunftsforscher, beriet die US-Präsidenten John F. Kennedy und Lyndon B. Johnson, ist Professor an diversen Universitäten. Naisbitt wurde in Mitteleuropa durch seine Bücher Megatrends (1982), Megatrends 2000 (1990) und Megatrend Asia (1996) bekannt.

Und eben „Future Work“ war einer der Megatrends, der zu den ursprünglichen und grundlegenden Betrachtungen zur Zukunft der Gesellschaft von Naisbitt gehörte.[2]

Wichtig ist an dieser Stelle zu wissen, dass ein Megatrend, anders als Modeerscheinungen und Trends, sich nur von großen Teilen einer Gesellschaft über einen langen Zeitraum verändern lassen und keinen kurzfristigen Strömungen unterliegen. Sie daher kurzfristig oder auch nur mittelfristig zu verändern bedarf es einschneidender – schon historisch zu nennender – Ereignisse (z.B.: 9/11 für das Sicherheitsdenken in den USA).

In Mitteleuropa ist der Megatrend Future Work deshalb zu einer Aufgabe geworden, weil er mit einem zweiten Megatrend in Kontakt kam und sich überschnitt: der Überalterung / dem demographischen Wandel.

Sich darauf als Unternehmen einzustellen ist schwer. Denn alle Maßnahmen müssen ganzheitlich geplant, konzipiert, implementiert und dann auch weitergeführt werden.
Denn anders als andere neue Arbeitsmethoden, wie beispielsweise die damalige Einführung der Fließfertigung, wird dieser demographische Wandel unsere Gesellschaft noch für mindestens ein bis zwei WEITERE Generationen prägen. Und damit die Arbeitsbedingungen in der Wirtschaft zum Teil – aufgrund des innerpolitischen Drucks aus der Gesellschaft – diktieren.
Die Gesellschaft, und damit ihr Einfluss auf die Politik über Wahlen, wird maßgeblich zu verhindern wissen, dass einfache und auf den ersten Blick kostengünstigere Lösungen für die nächsten 20 Jahre möglich sein werden. Der Mangel an Arbeits- und Fachkräften, wird anders als zu Ende der 60er, als es um den Ausgleich der Kriegsverluste ging, eben nicht (nur) durch ausländische Fachkräfte gedeckt werden können. Nicht gedeckt werden dürfen.

Warum?

Weil die Altersabsicherung der geburtenstarken Jahrgänge im Vordergrund stehen wird. Die Generation, die heute 45-50 Jahre alt ist und noch bis zu zwanzig Jahre zu arbeiten haben wird: nach momentaner Planung!
Diese Generation wird den real erlebten demographischen Wandel auslösen und ihr bisheriges Leben wird ursächlich dafür sein, dass das kein Welleneffekt sein wird, sondern unsere Gesellschaft noch zwei bis drei weitere Generationen prägen wird. Unsere Kinder, die sog. Generation Y, macht das schon.
Wo ist das Problem?

Aus den gesamtwirtschaftlichen Umbrüchen, die zum Teil den politischen Entwicklungen folgten, und auch der Globalisierung, wurde etwas, was der Personalmarkt zu nutzen verstand: die Auslese der Besten und Jungen! Es gab in den 80er einen Pool von jungen Menschen, die als sinnbildlicher Vertreter der neuen Generation von Spezialisten und Managern angesehen wurde. Die, die aufgrund ihrer vornehmlichen Jugend schon als Garant für einen besseren Zugang zu neuen Technologien (in aller Regel IT) und dynamischeren Prozessen (z. B. Projektmanagement) angesehen wurden.
Die daraus resultierenden Folgen sind gravierend. Einerseits veränderte es unser Bewusstsein, wie lange man zu arbeiten hat und natürlich das Bild davon, wer eingestellt, gefördert und karrieretechnisch im Fokus steht. Andererseits hat gerade die technisch-globale Entwicklung eine immer grösser werdende Bandbreite von Spezialisierungen nötig gemacht, die in völlig neue oder alte aber aufgespaltete Berufsbilder mündeten.
Das war bei der Masse von Arbeitskräften Ende der 80er möglich; führt aber jetzt zu Engpässen, da fachlich redundante Ausbildungen immer weniger vorkommen. Und bei sinkender Masse an verfügbaren Arbeitskräften wird uns das dann auch doppelt treffen, zumal wir in den letzten Jahren extrem dazu neigten Spezialisierungen zu fördern um möglichst schnell junge Menschen aus der Ausbildung heraus in „wirtschaftliche Tätigkeiten“ zu bringen. Auch das ist selbst verschuldet. Durch uns und nicht (nur) durch fehlenden Weitblick. Sondern eher durch konkrete kurzfristige Gewinnerwartungen durch hochdynamische renditefixierte Finanzmärkte.

Und hier ist eine weitere Ursache dessen, was man nur als Wahrnehmungslücke bezeichnen kann: Personalkosten sind (waren bis dato) Optimierungskosten. Weniger geht immer!

So konnten Gehälter über Jahre niedriger gehalten werden, als es möglich gewesen wäre. Lohnnebenkosten wurden abgewälzt. Ausbildungen reduziert – inhaltlich und zeitmäßig. Der Kostendruck hinlänglich genutzt, um die Konkurrenz bei Freelancern und externen Spezialisten zu immer geringeren Tagessätzen zu treiben, bis hin zu dem Punkt, wo die Festangestellten teurer wurden als externe Mitarbeiter, von denen man – meist unerkannt – abhängig geworden ist. Als Unternehmen, aber auch als Wirtschaft. Und das ausufernde Spezialistentum macht diesen Trend fast unumkehrbar. Mittelfristig…

Mit dem schnellen Wegbrechen der geburtenstarken Jahrgänge beginnend in zehn Jahren wird es zu einem politischen Spagat kommen. Zwischen gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Gesamtverantwortung. Denn die „Alten“ werden eben nicht durch neue Mitarbeiter ersetzt werden können. Denn die Alten MÜSSEN weiterarbeiten.

Die Sozialkassen sind die treibende – die verhindernde – Kraft!

Anders als zu Beginn der 70er sind die Kassen nicht voll. Auch ist der Verschuldungsgrad nicht bei nahezu Null. Daher sind alle Lösungen, die darauf bauen etwas „auf Pump“ zu tun und später zu bezahlen, nicht mehr möglich. Dieser gedankliche Aspekt ist das wichtigste Moment für die Planung der Future Work in Unternehmen.

Somit wird das Recruiting zur besonderen Aufgabe. Es muss neue qualifizierte Mitarbeiter in schrumpfenden Personalmärkten finden. Nur darf sie nicht zur alleinigen Aufgabe werden, wenn es um Future Work geht. Denn jeder Jäger weiß, dass wenn viele Jäger im gleichen Revier schießen, jeder dann weniger Erfolg hat als wenn man alleine ist. Wenn dann noch gewildert wird, wird es schwierig. Und wenn das Wild weggeködert wird, oder gar verscheucht, dann wird es mitunter unmöglich und sinnlos weiter auf die Jagd zu gehen. Doch was ist, wenn man hungert und nicht weg kann?[3]

Ebenso wie die Natur nicht zwischen richtig und falsch unterscheidet und nur Folgen kennt, wird es auch bei der Ausgestaltung dieses Gesamtansatzes von Future Work letztlich nur Folgen geben. Manche sind aber vorhersehbar und könnten damit gemildert oder ganz umgangen werden.

Ein weiterer Aspekt wird sein, dass Future Work mit allgemein steigenden Kosten zu kämpfen haben wird. Das sind zu einem die Personalkosten an sich.
Aber es werden auch Kosten sein, die durch die desolaten öffentlichen Haushalte entstehen werden. Zurzeit planen drei von vier Kommunen Leistungseinschnitte und/oder höhere Gebühren. Das treibt Standortkosten einerseits in die Höhe, aber auch die ortsansässigen Mitarbeiter werden davon betroffen sein. Oder neue Bewerber werden davon abgeschreckt, wie denn die Lebenshaltungskosten vor Ort im Vergleich zu sonstwo sind. Gerade, wenn immer mehr Eigenvorsorge zur Alters- und Gesundheitsabsicherung nötig sein wird. Letzteres wird gern bei Bruttolohnbetrachtungen übersehen. Der Eigenanteil der Mitarbeiter steigt ständig, um Lohnnebenkosten gering zu halten. Was Unternehmen als normal ansehen, rückt zunehmend in den Fokus derer, die am Ende vielleicht weniger bis gar nichts mehr bekommen. Und wenn sie dann noch in leistungsreduzierten Standorten hängen (weniger Schulen und Krankenhäuser aber dafür höhere Müllgebühren als anderswo), dann werden hier zusätzliche Investitionen auf Unternehmen zukommen, wenn sie Standorte halten wollen.

Auch die Wohnungsfrage (und deren Kostenentwicklung) wird, wenn nicht zu Zeiten der Beschäftigung, dann aber im Alter zu einer Frage werden. In Ballungsräumen mit geringeren Wohnungsraumzuwächsen findet schon jetzt ein Verdrängungswettbewerb zu Lasten der Rentner statt. Das mag vordergründig nicht in den Fokus von Unternehmen gehören, doch es ist im Fokus der älteren Mitarbeiter. Ganz besonders dann, wenn sie drohen ihre Arbeit im hohen Alter nicht mehr bewältigen zu können oder ggf. über Immobilien verfügen, die mit steigenden kommunalen Abgaben behaftet sind.

Die daraus sich schon jetzt abzeichnenden Konfliktpotentiale sind vielschichtig und weitreichend. Und sie werden zunehmend immer mehr von außen dominiert werden. Hier gilt es vorbereitend tätig zu werden. Als Unternehmen nach innen, da sonst Handlungsoptionen von außen kommend Potentiale verschließen. Das Thema Meinungsführerschaft bei der Information der Mitarbeiter zu erlangen ist hier ein wesentlicher Aspekt.

Daher wird Future Work letztlich auf einen Aspekt beschränkt werden können:
Wie gestalte ich das alles ganzheitlich, synergetisch und individuell?

Future Work wird keinem eine Standardvorgehensweise ermöglichen. Unternehmen, selbst der gleichen Branche am gleichen Standort, haben andere Unternehmenskulturen, andere Prozesse und auch – und das ist nie zu vergessen – andere und anders agierende Menschen. Nicht nur Manager, sondern auch Gesellschafter und Mitarbeiter. Andere soziale Umfelder, individuelle Bedürfnisse und daher auch völlig andere Handlungsalternativen.

Future Work ist die Kunst, aus eben diesem demographischen Wandel, der aus vielen älter werdenden Mitarbeitern und wenigen nachkommenden Youngstern besteht, die völlig andere Lebensweisen/Ansichten haben, das Bestmögliche zu machen. Nicht das Beste. Das Bestmögliche reicht schon. Denn es ist schwierig genug.

[1] Vgl.: John Naisbitt: Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives

[2] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Megatrends: Thema 2.1 – Megatrends und Future Work: Teil 1 – Herausforderungen an die Arbeitswelt der Zukunft

[3] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Megatrends: Thema 6.1 – Future Recruiting – Die Dimensionen des „War for Talents“ in der Arbeitswelt der Zukunft