Future Work und IT-Personalkosten: “Die Lösung liegt in konsequenter Beschränkung auf das Wesentliche”

A: Die Generation Y hat Erwartungen bezüglich Gehalt und Sozialleistungen, die wir nicht erfüllen können.
B: Die Ausbildung der derzeitigen IT-Fachkräfte deckt die Trends im Markt noch nicht ab.
C: Stärkerer Fokus auf die Work-Life-Balance.
D: IT-Systeme werden zunehmend unternehmensspezifischer; externe Kandidaten haben daher nur selten die Kompetenzen, die gebraucht werden.
E: Anzahl verfügbarer Kandidaten ist aufgrund des demographischen Wandels geringer.

Sobald man sich diese Statements einmal genauer unter dem Fokus des auf uns zukommenden demographischen Wandels genauer ansieht, dann zeigen sich drei Schwerpunkte, die insgesamt als Stellgröße die auf uns zukommende Herausforderung ausmachen. Diese sind nicht überraschend und zum Teil hausgemacht.

1.) Das technische Umfeld
Dieses ist unternehmensindividuell gewachsen. Meist vor dem Hintergrund, schnell und billige Lösungen lieber jetzt zu haben, als auf einen notwendigen Step im Aufwuchs der IT-Infrastruktur zu warten. Meist auch unter dem Blickwinkel beschafft, eine Softwarelösung zu implementieren (notfalls auch mit zugehöriger [anderer] Serverlandschaft), um etwas zu lösen, was früher durch Umorganisation und zugehöriges Prozessmanagement gelöst worden wäre. Also “händisch” aufwendig, dafür aber mit dem Fokus dauerhaft.

Die Softwareindustrie hat aber dem Nachfrageverhalten entsprochen und in den letzten 20 Jahren immer schneller immer mehr und umfängliche Softwareangebote auf den Markt geworfen, die kurzfristig das durch Implementierung und prozessuale Einführung versprachen, was “händisch” als zu teuer eingestuft wurde. Das Erstellen von billigen Verknüpfungen war eher im Fokus als eine physikalische Umorganisation oder gar Bereinigung von IT-Landschaften. Die daraus resultierenden Provisorien sind inzwischen Alltag und zum Standard geworden. Ein Standard, vor dem schon lange alle IT-Verantwortlichen gewarnt haben, dass er irgendwann einmal den Unternehmen vor die Füße fallen wird.

Dass dieser „Standard“ unternehmensspezifisch ist, ist selbstredend, und dass damit externe Neuzugänge kaum in der Lage sind, sofort und umfänglich alles das zu tun, was ausscheidende oder wechselnde Kollegen konnten und können mussten, ist in diesem Zusammenhang dann auch klar. Das bringt dann den Gedanken auf den zweiten Problemkomplex: das Personal.

2.) Personal
Das im Unternehmen lange arbeitende IT-Personal hat diese IT-Landschaften mit aufgebaut, sie gehostet und weiterentwickelt, neu “verdrahtet” und den immer neuen auf sie zukommenden Herausforderungen durch Neubeschaffungen und neuen Herstellerversionen und Updates angepasst. Dass diese jahrelange Erfahrung einen Wert an sich darstellt, der kaum am Markt 1:1 wiederbeschafft werden kann, wird spätestens dann klar, wenn diese Fachkräfte aus Altersgründen, aus gesundheitlichen Gründen (auch Stress!) und / oder durch Fluktuation gehen.

Daher ist hier die Mitarbeiterbindung eine entscheidende Stellgröße. Eine Stellgröße, die aber dadurch relativiert wird, egal wie gut diese ist, wenn Mitarbeiter aus gesundheitlichen Gründen ausscheiden oder den Ruhestand erreicht haben. Beides Umstände, die sehr schnell klarmachen, dass fast unwiederbringliches Know-how und Expertise verloren geht. Das Wissen um die spezifischen Tücken des Systems, das sie lange Jahre mitgeschaffen haben. Da dieses Wissen durch das “Doing” vor Ort erfahren wurde, kann es auch keine 1:1 Abbildung durch einen externe Ausbildung oder andere Berufstätigkeit geben.

Hier ist der Wissenstransfer und / oder eine überdurchschnittlich lange Einarbeitungszeit notwendig. Beides kostenintensiv und daher auch wieder von Bedeutung, sollte der Mitarbeiter nicht langfristig gebunden werden können. Auch eine Nachbesetzung möglichst nahe am 1:1-Zustand ist zeitintensiv und mitunter teuer. Allein in der schlichten Suche. Was die bald ausscheidenden IT-Mitarbeiter aus Altersgründen für eine Lücke hinterlassen, ist daher kaum abzuschätzen. Weder kostenmäßig, noch fachlich. Letzteres stimmt bedenklich, wenn man an die damit einhergehenden Folgekosten denkt.

Den anderen Erwartungen zur Work-Life-Balance und der Erwartungshaltung zur Generation Y wurde anderorts schon ein breites Feld gewidmet. Mit zahlreichen Erklärungsversuchen und der Darstellung der Herausforderung auch an das Führungs- und Kommunikationsverhalten sowie der schlichten Auffindbarkeit für das Recruiting [1]. Das wird sogar noch durch die 2020 an den Markt drängende Generation Z übertroffen werden, die so mit ihrer noch anderen Grundeinstellung nochmals für “frischen Wind” sorgen wird. Die monierte übertriebene Forderungshaltung von Neueinsteigern oder Professionals ist genau dem Umstand geschuldet, der 41.000 offene Stellen hinterlassen hat. Angebot und Nachfrage…

Einerseits wurde gerade in den Krisenjahren zu wenig ausgebildet (hier ist der berühmte eigene Schopf angesprochen!) andererseits ist die o.g. individuelle IT-Landschaft auch ursächlich, dass selbst ausgewiesene Fachkräfte nur schlecht (i.S.v. zeitnah) einzuarbeiten sind. Gerade unter der Prämisse des ständig wachsenden Kostendrucks.

Die Diversifizierung von Fachrichtungen, Techniken und Systemen, die letztlich auch in immer spezifischeren, stringenteren und schnelleren Ausbildungen mündete, macht oft fachliche Redundanzen oder auch nur Schnittstellen schwierig. Die beschriebenen Trends sprechen da eine Sprache für sich. Dass sie heute schon nicht den Bedarf am Markt abdecken, zeigt deutlich, wie die Ausbildung dem schnellen Wandel in der IT hinterherhinkt. Ein Umstand, der noch zunehmen dürfte, wenn man sich die momentan abzeichnenden Haupttrends in der IT ansieht.

Dass das ein Umfeld von knappen Ressourcen schafft, die aufgrund ihrer Ausbildung und Haltung genau um diese Chance wissen, ihr Know-how nicht unter Wert zu verkaufen, war vorhersehbar. Eine weitere Forderungssteigerung ist auch jetzt absehbar. Und dann ist das auch im Kontext mit denen zu sehen, die lange dabei sind. Schon heute verdienen durchschnittlich die Mitarbeiter bis zu 15% mehr, die oft wechseln, als die, die “treu bei der Fahne bleiben”. Und diese Mitarbeiter werden über kurz oder lang ebenfalls von den höheren – dann marktüblichen – Gehältern profitieren wollen. Ergo ist das Ende der Spirale noch nicht abzusehen. Sie hat eigentlich erst gerade begonnen [2]…

3.) Umfeld
Das Umfeld, schon jetzt durch diverse o.g. Fehlstellungen in der Qualität und Quantität der Ausbildung sowie der geänderten Grundeinstellung zur Arbeit geprägt, verändert sich schnell weiter. Der demographische Wandel, der zum großen Teil das ausmacht, was in der letzten Feststellung (E) zum Tragen kommt, ist nur halb zu Ende gedacht. Wie oben bereits ausgeführt, wird sich das IT-Umfeld auf den Wegfall von Mitarbeitern vorbereiten müssen, die zusätzlich zum technologischen Neubedarf und zusätzlich zur Unterdeckung des Gesamtbedarfs dennoch aus Altersgründen oder aber auch aus gesundheitlichen Gründen noch vor der Erreichung der denkbaren Arbeitszeit die Unternehmen verlassen werden. Und diese nehmen dann ihre systemindividuellen Kenntnisse mit.

Somit hat die IT- und Technologiebranche einen Trippelbauer:
Zu wenige und oft falsch qualifizierte Bewerber mit anderen Erwartungshaltungen UND massig ausscheidende ältere Fachkräfte mit unersetzbarer Systemerfahrung!

An dieser Stelle nur die “möglicherweise” verengten Personalmärkte bei neuen Bewerbern zu sehen, ist schlichtweg an der eigentlichen Problematik vorbeigedacht. In 10 Jahren werden 50% ALLER Beschäftigten in Deutschland über 50 Jahre alt sein. Zur Erinnerung: momentan haben wir über 40 Millionen Beschäftigte…

Dann ist da noch ein Aspekt, der vielleicht erklärt, warum der Fokus bei der Beantwortung so lag: bisher konnte man, relativ gesehen, immer wieder auf Fachkräfte zurückgreifen, die auch aus anderen Ländern kamen UND daher auch etwas ausgleichen halfen, über das auch nicht gern geredet wird: der Stressfaktor in der IT ist recht hoch. Und damit ist mit einem Verbleib in den jeweiligen Rollen nicht in jedem Fall bis zur Erreichung von 45 Beitragsjahren zur Sozialversicherung (Rente) möglich. Es werden also schon Mitarbeiter weit vorher aussteigen. Und das dazu notwendige Projekt “Gesundheitsprophylaxe”, das momentan von der Bundesarbeitsministerin Nahles (SPD) gerade zum Thema “Stressvorsorge” auch angedacht wird, wird nochmals kostenmäßig zuschlagen. Vermutlich wird auch etwas steigen, über das auch nicht gerne geredet wird: Die Krankheitsanfälligkeit im fortgeschrittenen Alter und die Absicherung der Arbeitskraft sowie der steigenden Gesundheitsausgaben [3].

Das gesellschaftliche Umfeld, mit seiner gesteigerten Erwartung hinsichtlich Work-Life-Balance und der gesteigerten Zuwendung zu Familie und Freundeskreises, auch unter Inkaufnahme von beruflichen Nachteilen, der auch in der Umfrage zum Ausdruck kommt, ist in diesem Zusammenhang nicht als “Entweder-oder”, sondern eher als Forderung nach einem “Sowohl-als-auch” zu sehen. An dieser Stelle dürfte das Bewusstsein, Engpassressource zu sein, erhebliche Verhandlungsvorteile auf Seiten der Bewerber generieren [4].

Zusammenfassend ist jedem schnell allzu deutlich, dass schon bald der momentane Mangel an Fachkräften eher als “gute Zeiten” in Erinnerung bleiben könnten. Doch welche Lösungen gibt es, die jetzt schon greifen können und / oder vorbereitet werden könnten?

a.) Ausbildungsberufe / Studiengänge fachlich neu strukturieren
Die Ausbildungen im IT-Bereich sind in aller Regel zu schmal gehalten und werden zu frühzeitig zu stark fokussiert. Das führt dazu, dass in der späteren Berufswelt IT‘ler zu sehr eingeschränkt sind, eine gewisse Bandbreite bedienen zu können. Mitunter trotz guter Einarbeitung. Dass das letztlich nur möglich ist, wenn die Ausbildungszeit verlängert wird, ist folgerichtig und führt zumindest anfangs zu einer weiteren Verknappung von IT’lern am Markt. Hier wäre dann anzumerken, dass das jetzt noch besser zu bewältigen wäre, als später, wenn es zunehmend zum o.g. “Trippelbauern” kommt.

b.) Innerbetriebliche Redundanzen schaffen
Wo immer es geht, sollten Unternehmen schon jetzt an zwei IT-Projekten arbeiten: fachliche Redundanzen durch Einarbeitung, Weiterbildung, Jobrotation und / oder Weiterbildungsprogramme für noch zu erstellende Future Workforces zu schaffen, um in Jahren erkennbare Lücken schon jetzt systematisch zu schließen.

c.) Mitarbeiterbindungsprogramme
Diese sind gerade für IT-Abteilungen in den nächsten Jahren schicksalstreibend. Der fachliche Fokus auf die unternehmensindividuellen Hardware- und Softwarelandschaften macht die Mitarbeiter, gerade in ständig reduzierten und zum Teil stark zentralisierten Abteilungen, zu Keyplayern. Und das nahezu für jede nur denkbare IT-Disziplin. Die momentane Redundanz ist oft nur rudimentär gegeben, selbst dann, wenn es um Priorität-Systeme geht. Hier muss das Bindungsprogramm anderen Maßstäben folgen, als im Lagerbereich für Gabelstaplerfahrer. Das hat nichts mit Gleichheitsgrundsätzen zu tun, vielmehr mit dem “Wiedererlangungswert auf Vollkostenbasis inkl. Vakanzzeiten”. Letztere sind auch durch Externe nicht zu schließen, weil in der Regel auf diese das Gleiche zutrifft wie auf Neuzugänge [5].

d.) Konzentration auf das Wesentliche
Standardsysteme sind Standard. Ergo wird hier eine hohe Verfügbarkeit durch externe Dienstleister am Markt vorgehalten werden, die in der Lage sind, über Größendegressionseffekte (Erfahrungszugewinn) und mindestoptimale Betriebsgrößen in aller Regel billiger zu arbeiten, als eigenes vorgehaltenes Personal, das neben der Auslastungsfrage auch noch ständige Weiterbildungen durchlaufen muss, um in eben diesen Standards fit zu bleiben. Doch selbst dann sind sie in aller Regel in Spezialfragen nicht handlungsfähig, was dann sowieso externe Unterstützung bedeutet. Beispielsweise macht es keinen Sinn, SAP Basisspezialisten vor Ort zu haben, da diese Leistungen auch Remote durch einen externen Dienstleister geleistet werden kann, der eben über seine Betriebsgröße und seine erfahrenen, ausgelasteten Mitarbeiter auch agieren kann, wenn Speziallistenwissen gefragt ist, das ansonsten nicht so häufig abgefragt / gefordert wird. Die hier eingesparten Kosten – und vor allem Personal(fach)kapazitäten(!!) – könnten dann in die individuellen und unternehmensspezifischen IT-Landschaften gesteckt werden.

Der Fokus ist hier nicht unbedingt die direkte Personalkosteneinsparung, sondern die Vermeidung von Personalgewinnungs-, Mitarbeiterbindungs- und Weiterbildungskosten und die Ausschaltung eines Personalvakanzrisikos in Zeiten, wo JEDER IT‘ler umkämpft werden wird! Die konsequente Reduzierung von Vakanzrisiken im Standardbereichen, erlaubt eine Konzentration der Kräfte auf Bereiche, die eine hohe individuelle Nischenkompetenz erfordert. Das Argument, dass das zusätzlich kostet, ist hier nebensächlich, da der gesamte Personalmarkt preislich anziehen wird. Personalkosten als Einsparungspotential zu sehen, wird zunehmend außerhalb von Beratungstrends liegen. Das Begriff Human Capital wird wieder zum Ursprung der Begrifflichkeit zurückkehren.

Fazit

Der Trend in der IT wird in den nächsten Jahren dahin gehen, dass sich das Personalproblem vervielfachen wird. Das unter gleichzeitigen Gefahren des nicht oder nur unzureichend durchgeführten Wissenstransfers an die jüngere Generation. Bedingt durch das plötzliche Ausscheiden von Mitarbeitern (Fluktuation, Gesundheit) oder durch die Erreichung des Rentenalters.Dass die Generation Y schon jetzt erkennbar anders tickt als die älteren Mitarbeiter ist nichts zu dem, was mit der Generation Z auf uns zukommt – der Generation, die um die Jahrtausendwende geboren wurde und ganz andere Vorstellungen mitbringt, als sie bisher zu beobachten waren. Mit noch anderen Sichtweisen, wie (IT-)Arbeit zu funktionieren hat und welche Rolle sie dabei anerkannt spiele! Das wird nicht konfliktfrei ablaufen. Schon gar nicht unter dem Gesichtspunkt der Gleichheit – nicht nur in Gehaltsfragen an sich sondern vielmehr zu Fragen der Arbeitsgleichheit.

Während die fachliche Berufsausbildung eher mittelfristig – und nur mit Hilfe der Politik zu gestalten ist, und Redundanzausbildung und Weiterbildung vor Ort oft im Alltagsgeschäft unvorstellbar ist (und bleibt), kann es eigentlich in der IT nur zielführend sein, seine Mitarbeiter zu halten (Employer Branding), als Human Capital zu sehen und auch so zu behandeln sowie sich bei seiner Workforce auf das zu beschränken, was extern nicht unterstützt werden kann, da es zu unternehmensspezifisch ist.

Das Outsourcing zu Servicedienstleistern, Remote-Lösungen und / oder weitere Zentralisierung als Kooperation ist hier allein zielführend, wenn auch nicht vordergründig als kostenminimierend vorzusehen. An dieser Stelle sind der Wegfall eines Vakanz- und Nachbesetzungsrisikos sowie unnötige Weiterbildungen eher das Argument. Gerade bei sehr hart umkämpften Personalressourcen / Talenten bei einer übergroßen bis hin zu eskalierenden Nachfrage in Engpassdisziplinen.

Die Konzentration auf das Wesentliche ist hier allein zielführend und schon kurzfristig machbar. Alles andere ist sehr stark von unsicheren WENNs geprägt. Unsicherheiten, auf die kein IT-Verantwortlicher in einem solchen Personalmarktumfeld bauen kann und darf, wenn er nicht plötzlich mit nur sehr schwer zu schließenden Vakanzen dastehen will.

Dass diese in Zukunft durch aktive Marktbearbeitung (Headhunter, Sourcing, und andere bisher in Deutschland aus Datenschutzgründen noch undenkbare – aber schon in den USA existierende(!) – Methoden) zunehmen werden, ist selbstredend. Der passive Arbeitsmarkt ist noch unerschlossen, aber der Druck auf die Personalabteilungen wird wachsen, die Workforce zu befüllen – oder befüllt zu halten. Und in der Lage wird es wesentlich aktivere Talentansprachen geben, gerade in Schlüsselbranchen, als bisher. Das wird zwangsläufig zu einer erhöhten Fluktuation führen, zumal sich das Human Capital zunehmend seines Wertes bewusst werden wird.

Daher sind Mitarbeiterbindungsprogramme für IT‘ler als zweites sofort gestaltbares Element zu forcieren.

In der IT ist eines absolut sicher:

Personaltechnisch wird es nie mehr so gut werden, wie es jetzt ist!

Quellen:

[1] Rauschenberger, Sascha (2015): “Future Work und Social Media: Die ‘digital native’ Generation Y und Z – Chance und Risiko” (Conplore)
[2] Rauschenberger, Sascha (2014): “Demografischer Wandel und Future Work: Kostendruck für die Wirtschaft” (Future Business Consulting)
[3] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work: die Arbeitswelt der Zukunft und die Hürde Gesundheitsvorsorge” (Conplore)
[4] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe” (Conplore)
[5] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel” (Windsor Verlag)

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