Future Workforce Planning und 12 beliebte Stolpersteine
Erfolge spornen Menschen an mehr zu leisten. Das hat physiologische Gründe, da Erfolg Freude macht und dadurch Glückshormone ausschüttet. Bei Misserfolgen findet das natürlich nicht statt. Doch aus ihnen lernen wir mehr als aus Erfolgen, denn wer denkt schon im Glücksrausch wirklich nach, warum man Erfolg hatte und wann einfach nur Glück dabei war.
Eine Future Workforce aber auf Glück aufzubauen, an Wiedeholung zu glauben und das Beste zu hoffen ist eher etwas für Theologen. Nicht wirklich für das strategische Management geeignet…
Hier die häufigsten Kardinalfehler bei der Future Workforce Planning:
1.) Zu spät anfangen
Jede Änderung braucht Zeit. Änderungen der Organisations- und Arbeitsmodelle benötigt erfahrungsgemäß wesentlich mehr Zeit als eine Powerpointpräsentation noch so optimistisch vorgaukelt.
2) Powerpointvision vs. Realität
Powerpoint ist herrlich. Man kann damit multimedial alles und jedes so darstellen dass rosarote Wolken glaubhaft werden. Gewisse Künstler können das dann als Realität verkaufen. Erfahrungsgemäß weicht letztere real in entscheidenden Punkten von der gedachten ab. Eigentlich immer! Vor allem in der IT.
3.) Beraterauswahl
Future Workforce Planning ist ein interdisziplinäres Projekt und beinhaltet im DACH-Raum den demographischen Wandel, sowie die ehemaligen Megatrends Future Work und Digitalisierung. Und es ist ein Projekt und setzt PM-Fähigkeiten voraus, auch aus und in der IT.
Berater, die sich auf Visionen spezialisieren haben in aller Regel kaum Zeit, das auch umzusetzen, denn ihr Visions(kern)geschäft hat Vorrang…
4.) Betriebsrat und Belegschaft ausklammern
Viele Daten, die allein schon die Projektplanung benötigt, sind von Betriebsvereinbarungen abhängig. Doch viel gravierender ist die Tatsache, dass es ohne die Mitarbeiter und ihr Know-how nicht gehen kann. Spätestens hier enden alle Visionen ohne Mitarbeiterbeteiligung. Das ist ein iterativer vertrauensbildender Prozess. Und der braucht Zeit.
5.) Corporate Identity vernachlässigen
Diese wird das tragende Element dessen sein, was eine Workforce extrem beeinflussen kann; besonders, wenn der Faktor Arbeit knapp wird. Hohe Fluktuation wird immer mehr zur Kostenfalle. Nachbesetzungen überhaupt langwieriger und schwerer. Mitarbeiterzufriedenheit wird zum Kostenfaktor, der auch nach Aussen getragen wird und mitunter das Recruiting schwerer macht. Selbst der Umsatz kann dadurch sinken.
Dass hierbei die Social Media insgesamt eine tragende Rolle spielen ist selbstverständlich.
6.) IT-Sicherheit vergessen
Gerne reden wir über Future Workspaces, Future Management, Future Work und Future Economy. Gern im Rahmen der Digitalisierung. Doch all das hängt von einem einzigen Bestandteil entscheidend ab: der IT-Sicherhei! Das neue IT-Sicherheitsgesetz lässt da wenig Spielraum für Fehler.
Und webbasierende und APP-gesteuerte Lösungen sind alles andere als sicher und beinhalten enorme Risiken.
7.) Demographie
Diese ist ein wesentlicher Bestandteil der zukünftigen Lösung, die in der Future Workforce zum Ausdruck kommt. Die Demographie endet nicht am Zaun – sie fängt da erst an.
8.) Generationskonflikte auslösen
Eine Future Workforce besteht aus DREI (3) Generationen: X (überwiegend), Y (großer Teil) und Z (am wenigsten). Ein Bestreben sich auf eine davon zu konzentrieren wäre fatal. Es wird Konflikte geben. Und das nicht zu knapp. Auch gesellschaftlich. Und diese werden dann in die Unternehmen gelangen.
Auch das wird ein wesentlicher Bestandteil dessen sein, was eine Future Workforce Planning ausmachen wird: die Kommunikationspolitik im Projekt selbst.
Auch hiervon lassen Visionäre gerne die Finger…
9.) Internationalisierung vergessen
Gern reden wir über Globalisierung, vergessen sie aber in unseren (Denk-)Prozessen. Wir werden ausländische Arbeitskräfte brauchen, um unsere Workforces gestalten zu können. Daher müssen auch Personalprozesse internationalisiert werden; ähnlich den Vertriebsprozessen.
10.) Auf Migartion als Lösung setzen
Mirganten kommen überwiegend von allein und in unvorhersehbaren Schüben, die geopolitische Ursachen haben. Und alles, was von allein kommt ist in aller Regel für hochspezialisierte Berufe, fachliche Nischen und als Engpassressource ungeeignet. Die Digitalisierung wird unsere gesamte Wirtschaftslandschaft auf ein neues Niveau heben, das wir selbst erst erreichen müssen. Da profunde Hilfe für die Workforce aus Schwellenländern zu erwarten ist wohl eher für weniger qualifizierte Berufsgruppen geeignet.
Doch selbst das Handwerk hat hier schon jetzt erkennbare Schwierigkeiten. Und akademische Abschlüsse werden auch nicht flächendeckend anerkannt. Nicht jeder ist Ingenieur, nur weil er es sagt oder als solcher eingesetzt war, wie das Beispiel der Brandschutzplanung am Berliner Flughafen zeigt.
11.) Die Workforce lebt nicht nur im Unternehmen
Sie verbringt grundsätzlich den größten Teil ausserhalb des Unternehmens. Und hier muss sie sich in der Gesellschaft des Standortes einleben können. Dazu braucht es z.B. Wohnraum, Infrastruktur und auch – in Migrantenfall – eine „Willkommenskultur“. Das alles ist nicht überall der Fall und/oder gegeben.
12.) Ganzheitlichkeit ignorieren
Gerne wird vergessen, dass hier viele Themen zusammenhängen, geclustert sind und auch nur ganzheitlich gelöst werden können. Nicht umsonst wurde der Joint Future Work -Ansatz als Vision entwickelt und daraus Strategien und Konzepte für das HRM und das Unternehmen an sich abgeleitet.
Der demographische Wandel geht einher mit der Digitalisierung und neuen Arbeitswelten. Und das in Symbiose mit einem zweiten Komplex von Gesellschaft, Wirtschaft und Politik.
Die Future Workforce Planning wird dabei in der Schnittstelle Gesellschaft und Wirtschaft ausgestaltet, aber durch die Politk beeinflusst.
Fazit:
Future Workforce Planning ist eine hochkomplexe Planung mit vielen Variablen, Unwägbarkeiten und Risiken, wenn sie sich des demographischen Wandels und der parallel ablaufenden Digitalisierung annehmen MUSS; nicht will!
Dem HRM kommt hierbei eine gestaltende Aufgabe zu, die zusammen mit den anderen Playern des C-Levels gestaltet werden will. Zusammen mit dem Betriebsrat, ohne den schon das Vorprojekt scheitert.
Future Workforce Planning hat auf Individualebene eine vertrauensbildende Aufgabe, denn das Vertrauen einer seit fast 30 Jahren personaltechnisch daueroptimierten Belegschaft will erst einmal wieder zurückgewonnen sein. Doch ohne das Zutun gerade der älteren Mitarbeiter wird die Digitalisierung nur schwer (also wesentlich teurer) umsetzbar sein.
Der ganzheitliche Ansatz, iterativ und sukzessiv so umgesetzt, dass er auf die individuellen Voraussetzungen des Unternehmens (auch des Standorts) Rücksicht nimmt, ist aus prozessualer Sicht der einzig dauerhaft erfolgversprechene Ansatz, um eine Future Workforce wirklich zukunftssicher zu gestalten.
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